De acuerdo con las cifras entregadas por el profesional, el 87% de los jefes chilenos posee el estilo patrón de fundo, el 64% de las personas es infeliz en su trabajo y los felices ganan un 40% más.

 

Edgardo Mora Cerda
edgardo.mora@diarioconcepcion.cl

Pese a que el 87% de los jefes chilenos posee el estilo de "patrón de fundo" la evidencia científica señala que "La felicidad permite triplicar la rentabilidad de una buena empresa".

Así lo dio a conocer Ignacio Fernández, psicólogo y director del Departamento de Psicología de la Universidad Adolfo Ibáñez en el marco de la charla "Bienestar y felicidad organizacional" realizada por la Universidad Católica de la Santísima Concepción, el Instituto Regional de Administración de Empresas, Irade y la Corporación de Capacitación de la Cámara Chilena de la Construcción.

Fernández es además un destacado conferencista en innovación personal y organizacional, en equipos de alto desempeño, liderazgo y felicidad organizacional. Posee la autoría de libros tales como: "Psicología para la Vida" (2009), "GPS Interior" (2011) y "Felicidad Organizacional: Cómo construir felicidad en el trabajo" (2015). También se desempeñó como jefe de administración y desarrollo de personas de Gildemeister, gerente de recursos humanos en Productos Chilenos de Acero y gerente de compensación y desarrollo de la compañía minera Doña Inés de Collahuasi.

– ¿Cuál es la relación entre la felicidad organizacional y la rentabilidad empresarial?

– Lo que hoy día sabemos es que las empresas que promueven salud, bienestar y felicidad (organizacional) permiten triplicar la rentabilidad de una buena empresa. En casos normales duplicó la rentabilidad y en empresas en crisis la triplicó. Es un dato bien interesante porque ya está comprobada la correlación entre buen clima laboral y salud organizacional con resultados no sólo en rentabilidad, sino que también en calidad de servicios, excelencias operacionales e innovación y reducción de la accidentabilidad. Existen una serie de números que respaldan el hecho de que la felicidad organizacional es causa de buenos resultados. Incluso, el sueldo de trabajadores felices es un 40% mayor que los que no lo son y un 64% de chilenos declara ser infeliz en su trabajo. 

– ¿Existe evidencia científica respecto de que la felicidad organizacional aumenta la rentabilidad empresarial?

– Absolutamente, y esto, todo basado en evidencia de organizaciones reales. La gestión de felicidad y bienestar en el trabajo es el presente y el futuro de la gestión de personas.

– ¿La evidencia a la que alude son sólo de realidades extranjeras?

– También de realidades chilenas.

– ¿Qué realidades chilenas se han estudiado?

– Las empresas que rankean más alto son Transbak, Coca-Cola, E-Class, Banco Estado Microempresas, BCI y Cruz Blanca entre otras. Lo interesante de decir es que las organizaciones que tienen mejores números de felicidad organizacional son organizaciones más bien pequeñas de menos de 2 mil trabajadores.

– ¿Cómo se mide actualmente el nivel de felicidad?

– La felicidad de mide a través de indicadores subjetivos y otros que son objetivos como la tasa de 3 es a 1 de positividad respecto de la negatividad. Hoy sabemos que las personas que están en zonas de florecimiento, plenitud y despegue poseen tres emociones positivas por una negativa. El 85% de los chilenos se encuentra en la zona de languidez de la felicidad y un 15% se encuentra en la de florecimiento.

-Pero esta relación 3 a 1 ¿Se mide en un día, un mes…?

– Le diría a la gente que observe cómo han sido sus últimos seis meses y así podrán saber cuál es su estado anímico, porque la emoción tiene una cosa efímera, puede subir o bajar, en cambio esto es la tendencia, un promedio de tu estado de animo.

– ¿Cómo se construye la felicidad organizacional?

– A través de prácticas sostenidas donde la cultura organizacional cambia a través de estas prácticas. Por supuesto que tiene que haber una misión, una visión y un discurso organizacional que si no baja a prácticas tangibles y observables por los empleados sólo queda en palabras por eso es tan significativo comenzar el abordaje organizacional con prácticas de liderazgo firme y cercano de construcción de relaciones confiables para que el trabajador vea en concreto con la relación con su jefe y en concreto en la relación con sus compañeros de trabajo que el ambiente está cambiando y esto que parece tan simple de que los ambientes cambian, los estudio demuestran que equipos con alta conexión y diálogos bidireccionales (digo y escucho) en que hay una positividad de 3 a 1, son los equipos sobresalientes, es decir, el desempeño sobresaliente es el resultado de una forma de relación sobresaliente.

– ¿Cómo surge el modelo de gestión para construir la felicidad organizacional?

– Yo y mi equipo de investigación comenzamos a observar la realidad de las relaciones chilenas y nos dimos cuenta que, por ejemplo, en Transbank había un trabajo sobresaliente de emociones positivas, en E-Class existía un trabajo sobresaliente de conciliación para padres y madres que trabajan. En cuanto a microempresas hay un trabajo sobresaliente de construcción de sentido y gestión participativa donde hicimos un levantamiento y acopiamos una cantidad determinada de prácticas efectivas. Luego observamos los resultados de la investigación en el mundo donde nos encontramos con mucha investigación en España y EE.UU y fue muy sorprendente que cuando miramos las buenas prácticas en Chile y miramos la investigación mundial tenían un nivel de coincidencia enorme y también nos dimos cuenta que no existían ningún modelo que explicara la realidad que funcionaba y así surgió el modelo.

– ¿Qué importancia posee el estilo de liderazgo en la aplicación del modelo de gestión?

– Hoy sabemos que el liderazgo que destruye resultados o que produce resultados de corto plazo es el liderazgo que sólo se centra en el qué, centrado sólo en los resultados sin importar el cómo donde el cómo determina el qué o la forma de relaciones determina el resultado. El estilo de patrón de fundo, explotador y maltratador puede producir resultados de corto plazo, pero destruye a los trabajadores y las relaciones y no genera resultados de largo plazo y se disparan los costos de rotación y accidentabilidad. Cabe destacar que este tipo de jefes corresponde al 87% en Chile, no son líderes, porque si lo fueran, los trabajadores le atribuirían el poder.

– ¿Esto implica un gran cambio de paradigmas?

– Tenemos que movernos de jefes autoritarios y extractivos a líderes firmes, cercanos e inclusivos lo que requiere un cambio de la mirada a nivel personal. Los jefes autoritarios son muy egocéntricos, muy individualistas y muy insensibles con lo que pasa a sus trabajadores, sólo le importan los resultados.